Com 28 anos de carreira em Recursos Humanos (RH), Sérgio Piza, diretor de Gente & Gestão da Klabin, já passou pela Ford/Auto Latina, Kraft Foods e Claro. Nessa trajetória, ele diz que uma das principais lições aprendidas é que o RH não deve ser o único agente dentro da empresa responsável pela gestão de pessoas. É preciso envolver toda a companhia, em especial as lideranças.
Quais as principais ações de gestão de pessoas hoje realizadas na Klabin?
Acho que toda a questão de construir a organização junto com todo mundo, isso sim é um mote: o jeito de fazer RH na Klabin, que é compartilhando com todo mundo. E a gente criou o que chamamos de Jeito Próprio de Fazer RH na Klabin, dando transparência, ensinando as pessoas, mostrando aonde a gente quer chegar, compartilhando… Para mim esse é o verdadeiro case, porque, se você pegar um índice de RH, funções de RH e programas que existem, você tem várias coisas que consegue aplicar, mas qual é aquela que realmente vai fazer a diferença e impactar o resultado e o valor da empresa? Não é só RH que tem de resolver isso, ele tem de fazer de forma compartilhada com a liderança e ouvindo muito. Então, acho que o grande case é o jeito de fazer RH.
A Klabin está entre as empresas com melhor governança, segundo pesquisa divulgada pela revista Exame. Como a área de RH ajudou e ajuda a empresa a ter essa reputação?
É muito legal para nós que a empresa tenha essa reputação de responsabilidade e governança, e acho que o papel de RH com isso tem a ver com a transparência no que a gente faz, transparência nos processos de remuneração, nos processos de nomeação de pessoas e estruturação organizacional. Por outro lado, a gente entrega absolutamente de forma correta, atua fortemente nos terceiros e fornecedores para que empreguem de forma legal, e o RH das unidades tem um trabalho na comunidade das cidades em que as empresas são de extrema importância.
Você sempre atuou de forma estratégica nas organizações por onde passou?
Toda empresa tem necessidade de uma visão estratégica que diga respeito a desenvolvimento das pessoas e da organização, mas há uma competência que abre portas, que é a capacidade de influenciar a escolha estratégica da organização, com os fundamentos das práticas de pessoas. Só assim você acaba tendo um espaço em que pode realmente articular o desenvolvimento da organização e ser influente. Porque a necessidade de um RH estratégico existe, então você não precisa criar, mas saber ocupar esse espaço, isso é influência.
Qual foi o maior desafio de sua carreira até então?
Em 1998, tive um grande desafio, que foi na Kraft. Em termos de resultados, não estávamos bem perante a expectativa da matriz, e ela fez um plano de reestruturação gigantesco na época (tinha acabado de vender a Kibon e adquirir a Lacta). O plano foi traçado entre RH, finanças e operação e definimos que venderíamos o negócio de balas e gomas, íamos consolidar todas as cinco fábricas de chocolate numa única fábrica nova, centralizaríamos num único local o centro de serviços transacionais da companhia e terceirizaríamos a distribuição, que era própria. Executar esse plano foi um projeto que eu liderei desde o fechamento das fábricas em São Paulo, com conversa com sindicatos e governantes, abertura da fábrica em Curitiba, contratação, treinamento, etc. Pela abrangência e impacto no negócio, esse plano foi algo muito marcante na minha história.