A palavra “conflito” tem amparo em uma visão tradicional no qual defende que toda divergência é disfuncional. Já a visão interacionista do conflito se apoia na ideia de que as contraposições são necessárias à medida que diferentes opiniões forçam a argumentação, aumentando a probabilidade de tomar decisões conjuntas melhores do que aquelas tomadas individualmente.
Percebe-se que em uma visão contemporânea, caracterizada por incertezas e condicionamentos externos que forçam as organizações a se reinventarem constantemente, o conflito não é somente inevitável, mas também desejável para aquelas organizações que almejam ser competitivas a longo prazo. Nessa linha de pensamento, a visão do conflito com foco em resolução de problemas complexos, parece estar mais coerente com os atuais desafios organizacionais.
Talvez um dos assuntos mais recorrentes na área de gestão de pessoas, seja sobre a relação entre profissionais de diferentes gerações. Nas discussões populares, os profissionais mais experientes são “taxados” como resistentes pelo argumento que já vivenciaram muitas situações e, portanto, teriam vícios que poderiam prejudicar a implementação de novas ideias, especialmente quando sugeridas por jovens profissionais. Se essa percepção fosse generalizada, não seria novidade se a tradicional pressa e impaciência de jovens gerassem expectativas frustradas quando sofressem resistência de profissionais seniores.
Mas apesar de existirem classificações de diferentes gerações, precisamos ter prudência quando falamos em categorizações de indivíduos: cada indivíduo tem expectativas, motivações e níveis de comprometimento diferentes, independente da geração.
É inegável, porém, que a presença de profissionais jovens e seniores em um mesmo ambiente de trabalho, traz desafios interessantes às organizações. Se esse encontro será bom ou ruim, dependerá de como a empresa, intermediada por seus líderes, criará um ambiente favorável para estabelecer um diálogo e explorar as potencialidades de cada profissional.
Toda empresa deve oferecer parâmetros muito claros sobre os tipos de entrega e de comportamentos esperados para cada função. E cabe ao líder acompanhar, orientar e criar condições para que essa convivência entre profissionais seja harmoniosa; é preciso ter um mapeamento de competências individuais, alinhada aos processos, objetivos e valores organizacionais.
Existe um grau de impessoalidade que, a princípio pode parecer ruim, mas que certamente deixará claro que o mais importante é a entrega de resultados dentro de um padrão esperado de comportamento, independentemente da idade, tempo de casa, gênero ou qualquer outro estereótipo que jamais deveria estar presente.
Percebe-se que a relação entre profissionais jovens e seniores está permeada de elementos contraditórios, que passam por um processo de interpretação desses interlocutores à medida que se comunicam e, consequentemente, configuram e reconfiguram o ambiente organizacional no qual convivem.
Se a empresa não proporcionar um sentido de direção, a falta de objetividade provavelmente permitirá que cada um atribua significados individuais, que normalmente são inspirados por convicções particulares. Tanto heterogeneidade como diversidade são inevitáveis e muito úteis para uma gestão eficaz, desde que a empresa dê direção e condições adequadas para a construção de times de trabalho. Conflitos fazem parte e a divergência de ideias de profissionais que querem a mesma coisa, independente da geração, certamente trará bons resultados por meio da mobilização adequada e integrada de recursos.
Alex Weymer, doutor em Administração, mestre em Estratégia e Organização e professor da Escola de Negócios da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).